Çalışan Yaşam Döngüsünde Çekim ve İşe Alım Aşamaları

 

Yazı dizimizin ilk bölümünde tüm dünyada, pozisyon ve seviyeden bağımsız olarak, tüm insan kaynakları profesyonelleri tarafından çatı bir yolculuk haritası olarak kullanılan çalışan yaşam döngüsünden bahsetmiştik.İlk yazımızda daha çok ne olduğu, nasıl ortaya çıktığı, temel faydaları ve günümüz ihtiyaçlarına göre nasıl uyarlanabileceği ile ilgili konulara odaklandığımız ‘Çalışan Yaşam Döngüsü’ hatırlayacağınız gibi çalışanları, adaylıktan ayrılışa kadar, şirketinizde geçirdikleri kariyer süreleri boyunca etkin bir şekilde takip ederek beklenti ve ihtiyaçlarına uygun çözümler sunabilmenize olanak sağlıyordu.

Yazı dizimize ikinci yazıdan dahil olduysanız ilk yazımıza hemen buradaki linkten göz atabilirsiniz.Çok kısa özetlemek gerekirse 6 evreden oluşan bu model, çalışanların kariyer sürelerini sırasıyla çekim, işe alım, uyumlandırma, geliştirme, elde tutma ve ayrılış aşamalarında aldıkları insan kaynakları hizmetlerini toparlayarak bütünsel bir bakış açısı sunuyor.

Çekim ve işe alım aşamalarına odaklanacağımız bu yazımızda amacımız, insan kaynakları profesyonelleri olarak modelin bu ilk iki evresinde hem kurumunuzda hem de çalışanlarınızda var olan potansiyeli, günümüz bakış açısıyla nasıl ortaya çıkarabileceğinize dair içgörüler sunmak. Hadi başlayalım.

Son 4 yıl içerisinde yaşadığımız pandemi, savaşlar, afetler ve seçimler gibi hem küresel hem ulusal olayların ekonomiden tedarik zincirine, teknolojiden müşteri davranışlarına ve insan psikolojisine kadar dünya çapında birtakım kaçınılmaz etkileri oldu.

Üst üste gelen bu olayların her biri, bir öncekinin şiddetini artırarak günün sonunda işle ilgili bildiğimiz her şeyi sil baştan değiştirip dönüştüren güçlü bir rüzgâr gibi çalışanı da işvereni de insan kaynaklarını da önüne katarak dur durak demeden esiyor.

Bu etkilerden bir tanesi de yetenekli iş gücünün küresel ölçekte kıt bir kaynağa dönüşmesi oldu. Teknoloji ve e-ticaret şirketleri, pandemiyle birlikte evlere kapanan toplumun dijitalleşen tüketim ihtiyaçlarını karşılamak üzere muazzam bir hızla büyümeye başladı. Bu büyüme ivmesinin oluşturduğu aday bulma, pozisyon kapama, ilk teklifte kabul gibi hedef baskıları işe alım sektöründe tozu dumana kattı.

Bu hezeyan öyle şiddetliydi ki bir süre sonra teknoloji ve e-ticaret dikeylerinde iş değiştirme eğilimi olan adayları tüketip farklı sektörlere hatta coğrafyalara da sıçradı. Bu akıl almaz işe alım çılgınlığına bir de pandemi boyunca “işin hayatında tuttuğu yeri” sorgulayıp öncelik sırasını değiştiren %65 tam zamanlı ve yerinde çalışana,¹ fiziksel çalışma koşulları nedeniyle köprüleri tümden atan çalışanlar da eklenince kurumsal dünya yetenek kıtlığı ile tanıştı.

Bu iş o kadar ciddiydi ki 2021 Ocak ile 2022 Şubat ayları arasında sadece Amerika’da 57 milyon çalışan istifa etti.² Büyük İstifa (Great Resignation) olarak adlandırılan bu toplu istifa furyasında ay başına 4,75 milyon çalışan işinden ayrıldı. 150 milyonun üzerinde bordrolu çalışanın olduğu Amerikan iş gücü pazarının 1/3’ü yer değiştirdi.³

Bu muazzam sosyal fenomen elbette ki Amerika ile sınırlı kalmayarak diğer ülkelere de sıçradı. İngiltere’de istihdam ihtiyacı son 50 yılda ilk kez işsizlik oranının üzerine çıktı.⁴

Aday havuzlarında oluşan darboğaz gerek rakip şirketlere geçmek isteyen çalışanların gerekse de yetenekli, parlak yeni mezunların elini ciddi biçimde güçlendirdi. İşverenler adaylara ilk tekliflerini dahi sadece %20, %30 fazlasıyla değil, misliyle vermeye başladı. Ancak paranın her şey demek olmadığı anlaşıldı. Pozisyonlar gerçeklik sınırını aşan tekliflere rağmen boş kaldı.

Böylece 2020 başlarına kadar karar ve kuralları işverenlerin belirlediği iş gücü pazarında pandemi ile kartlar yeniden karıldı ve masadaki hâkim tarafın çalışan olduğu ‘çalışan güdümlü iş gücü pazarı’na (employee driven workforce market) geçildi.⁵

Bu yeni dünyada, bir zamanlar şirketlerin kapısının önünde elinde özgeçmişi ile bekleyen kalabalıklar yoktu. Onun yerine “Bu hafta bana ulaşan dördüncü şirketsiniz, bana diğerlerinden farklı ne sunacaksınız?” diye meydan okuyan yepyeni bir aday profili vardı.

Bugün dahi Türkiye’de %76, dünyada ise %75 seviyesine çıkan yetenek kıtlığı oldukça gerçek.⁶ İşe alım uzmanları halen ulaştıkları her 4 adaydan 3’ünde ya pozisyon için gerekli derinliği yakalayamıyor ya da aday iş imkânı ile ilgilenmiyor. Raporlara göre dünyadaki her 4 CEO’dan 1’nin işin ve şirketin sürdürülebilirliği için en kritik risk olarak yetenek kıtlığını işaret etmesi boşuna değil.⁷

Peki tüm bu gerçeklerin  yazımızın odağı olan çalışan yaşam döngüsünün çekim ve işe alım aşamaları ile bağlantısı nedir? Çalışan güdümlü iş gücü pazarını aynı sokak boyunca yan yana dizilmiş, temelde benzer ürünleri satan birçok mağazanın olduğu bir çarşı gibi düşünün. Bu senaryoda kullanıcı açısından ciddi bir bolluk söz konusudur.

Böyle bir dünyada kullanıcı alışveriş edeceği mağazayı seçerken öncelikle neye dikkat eder? Tabi ki mağaza vitrinine. Vitrin analojisi insan kaynakları alanında çekim aşamasına denk gelmektedir.

Peki ya satın alma kararını verirken? Müşteri seçim gücü kendisinde olduğu için ürün kalitesinden, fiyat / performans fizibilitesine, mağaza görevlilerinin iletişiminden yaşadığı deneyime kadar neye isterse ona dikkat eder. Alım kararında müşteriye yardımcı olmak ve ikna da insan kaynakları için işe alım aşamasıdır.

Sizin de tahmin edebileceğiniz gibi bu iki aşamanın hiçbirisi bir diğerinin sinerjik etkisi olmadan potansiyelini tam olarak açığa çıkaramaz. Çalışan yaşam döngüsü ile ilgili bilmemiz gereken en önemli noktalardan bir tanesi döngüde yer alan aşamaların ardışık olarak, birbirinden kesin çizgilerle ayrılan parçalar değil tam tersine birbiri ile kesişim noktaları olan, yer yer paralel akan ya da birkaç farklı parça ile sinerji oluşturacak şekilde işleyen süreç kümeleri olmalarıdır. Modelin işleyiş mekaniği ile verdiğimiz örnek üzerinden çekim ve işe alım aşamaları temel olarak aklınızda canlandıysa hadi gelin detaylara girelim.

Çekim Aşaması

Her kurum, doğal olarak, markasına aşıktır. Kurum sahipleri, liderleri ve hatta çalışanları dahi markalarının herkesçe bilindiğini, tanındığını ve elbette ki herkesin bu markanın bir parçası olmak isteyeceğini düşünür. Bu bir yanılgıdır.

İşe Alım Hunisi

İşveren markası uzmanları markanın adaylar nezdindeki cazibesini işe alım hunisi adı verilen (recruitment funnel) bir model üzerinden veri bazlı olarak takip eder.⁸

Huni diyagramı şeklinde görselleştirilmiş bu modeli yukarıdan aşağı doğru takip edecek olursak:
 

 

1.        Farkındalık (Awareness): Adaylar markanızın farkında mı? Kurumunuz neden var? Markanızın vaadi nedir? Markanız insanların hayatında neyi kolaylaştırıyor? Eksik olan neyi yerine koyuyor? Ürün / hizmet gamı ne? Unutmayın, adaylar sizi bilmezlerse başvuru da yapmazlar. Bu seviye genelde araştırma firmaları tarafından yürütülen anketler ve saha çalışmaları ile takip ediliyor.

2.        Değerlendirme (Consideration): Adaylar markanızı biliyor ve tanıyor peki ama sizi bir işveren olarak değerlendirip “Evet, bu şirkette çalışmayı düşünebilirim” diyorlar mı? Bu seviyede artık cazip bir işveren olabilmek için hedef kitleye beklenti ve ihtiyaçlarına uygun olarak yapılandırılmış bir iletişim planı ile seslenmeye başlamanız gerek. Bu seviyedeki ölçümleme de yine araştırma firmaları tarafından yürütülen anket, saha çalışması, mülakat gibi yöntem ve araçlarla yürütülüyor.

3.        İlgi Gösterme (Interest): Adaylar markanızın farkında, üstelik sizi potansiyel bir işveren olarak değerlendirmeye de başladılar ama kariyer fuarlarında gelip sizi dinliyorlar mı? Kariyer sitenizi ziyaret edip açık pozisyonlarınıza bakıyorlar mı? Sosyal medya paylaşımlarınızla etkileşime geçiyorlar mı? Tabi ki bunların hiçbirisi kendiliğinden olmayacak. Her birisi için bilinçli gayret göstermeniz gerekiyor. Bu seviyedeki ölçümleme için artık kurum içi kaynakları kullanmanın zamanı geldi. Fuar stant ziyaretçi sayıları, kariyer sekmesi ziyaretçi sayıları, sayfada kalma oranları, sayfalar arası geçişler, sosyal medya organik etkileşimler gibi pek çok kaynaktan veri toplamaya başlıyoruz.

4.        Başvuru (Application): Adayları, seviyeler arasında ilerletme verimi “dönüşüm oranı” (conversion ratio) olarak adlandırır ve başarı da yine  bu metrikle takip edilir. Adaylar huni içerisinde bu noktaya kadar ilerlemiş olsalar dahi sonuç elde edebilmeniz için açık pozisyonlara somut olarak başvuruda bulunmaları lazım, değil mi? Pozisyon başvuru sayıları, kurum içi başvuru ve aday önerme (referral) sayıları odaklanacağımız veriler arasında yer alıyor.

İşe alım hunisinden de anlaşılacağı gibi çekim aşamasının en kritik faaliyet bloğu şirketinizin (markanızın) adaylar ve çalışanlar tarafından nasıl algılandığı ile ilgilenen işveren markası sürecidir.

İşveren markası içerisindeki en önemli faaliyetler de İngilizce’de EVP olarak kısaltılan “işveren değer önermesi” (employer value proposition), çalışan değer önermesinin sesleneceği hedef kitlelerin belirlenmesi, iletişim kanallarının tespit edilmesi ve aktivasyon planıdır.

İşveren Değer Önermesi

Potansiyel adaylarınıza ve yetenekli çalışanlarınıza “Neden bir başka şirkette değil de bizim şirketimizde çalışmalısın?” sorusunun yanıtını verdiğiniz EVP elbette ki bu işin bel kemiği. Bu sorunun yanıtını yapılandırırken dikkat edilmesi gereken bazı kritik noktalar var. Bu noktalara benim de akreditasyonuna sahip olduğum, işveren markası alanında bir dünya otoritesi olan, Universum’u referans vererek değineceğim.⁹

İşveren değer önermeniz aşağıdaki kriterlere uygun olarak tanımlanmalı:

·        Doğru (True): Kurumun temsil ettiği vaat     dürüstçe aktarılmalı.

·        Güvenilir (Credible): Markanızı inanılır ve güvenilir kılmalı.

·        İlgili (Relevant): Günümüz yetenekli iş gücü için alakalı vaatler sunulmalı.

·        Ayırt edici (Distinctive): Sizi rakiplerinizden ayrıştırmalı.

·        Tutkulu (Aspirational): Kurumunuzu yeteneklerin çalışmak için can attığı “hedef iş yeri” haline getirmeli.

İşveren Değer Önermesi | Hedef Kitle

EVP tanımlandıktan sonra değer önermenizi duyurmak istediğiniz hedef kitlenizin belirlenmesi gerekiyor. Hedef kitlenizin ihtiyaç ve beklentilerini tespit etmek ve değer önermenizin bu ihtiyaç ve beklentilerle ne kadar da uyuştuğunu gösterebilmek çok önemli. Bunu yaparken de hedef kitleniz için anlamlı iletişim kanallarından, onlar için ilgi çekici bir ton kullanarak, yani hedef kitlenin dilinden konuşarak, istikrarlı ve tutarlı bir şekilde iletişim kurmanız gerekiyor.

Unutmayın, en basitinden oryantasyon sürecinizi dahi hedef kitlenizin ihtiyaç ve beklentilerine göre tasarlamalısınız. Takdir edersiniz ki bu süreci nasıl akıtacağınız yeni mezun bir adaya göre başka, kıdemli bir yöneticiye göre ise bambaşka şekillenecektir.

İşveren Değer Önermesi | Aktivasyon Planı

Şimdi sıra geldi eylem - söylem birliğine. Yani vaatlerinizi hayata nasıl geçireceğinizi yol haritasına döktüğünüz aktivasyon planınızı  hazırlamaya. EVP içerisinde her ne vadettiyseniz hem adaylara hem de çalışanlarınıza bu vaatlerin reklam amacıyla yazılmış boş sözlerden ibaret olmadığını göstermelisiniz.

Örneğin EVP içerisinde “kariyerine şekil ver” gibi bir vaadiniz olduysa bu şirkette öncelikle herkesin fikrini dile getirebilmesine olanak tanımak üzere dahiliyet ve kapsayıcılığa (diversity and inclusion), psikolojik güvene (psychological safety), gelişim odaklı zihin yapısına (growth mindset) önem veriliyor olması beklenir.

Aynı şekilde yeni mezundan üst yönetime uzanan, çalışanın da ilgi ve isteklerine göre  şekillenecek modern, anlaşılır, uygulanabilir, fonksiyonel bir kariyer gelişim planı görmek istenir.

Son olarak her çalışanın IDP olarak kısaltılan bir kişisel gelişim planı (individual development plan) olmasını, her yıl hem ilk yöneticileri hem de insan kaynakları ile düzenli olarak bir araya gelerek bu kişisel gelişim planları üzerinden geçecekleri sağlıklı diyaloglar yürütmeleri beklenir.

“Söylemesi kolay” derler. Vadetmesi gerçekten de kolaydır. Ancak gerçekleştirmesi meşakkatli olabilir. Araştırmalara göre¹⁰ teklif aşamasına kadar gelen ancak son anda fikir değiştiren adayların %90’ı maaş & yan haklar, esnek çalışma, kariyer gelişimi ve yönetim tarzı gibi konularda işveren marka vaadinin hayata geçmeyeceğine dair işaretler sebebiyle süreçten çıktıklarını paylaşmış.

Unutmayın, tutulmayan vaatler günümüzün sosyal medya dünyasında size viral olabilecek etkili paylaşımlarla geri dönebilir. İşveren markanız da bu paylaşımlardan ciddi şekilde zarar görebilir. Bu sebeple “söylediğini yap / yaptığını söyle” prensibi işveren markası sürecinde kılavuz niteliğindedir.

İşveren Değer Önermesi | İletişim Planı

Bir yandan aktivasyon planı hayata geçerken bir yandan da olan biten bu güzel işleri hedef kitlenizle adeta bir pazarlamacı gibi paylaşmalısınız. Bunun için kullanacağınız yol haritası da iletişim planında yatıyor.

İletişim planınızı da yıl içinde hangi üniversitelerin kariyer fuarına katılacağınız, hangi kariyer etkinliklerini (hackathon, ideathon vb.) hayata geçireceğiniz, liderlerinizin röportajlarını hangi mecralarda yayımlayacağınız, çalışanların deneyim videolarını (video testimonial) hangi sosyal medya platformunda çıkaracağınız gibi pek çok olası faaliyet arasından seçerek oluşturacaksınız.

Maalesef bugün pek çok firma, çalışan yaşam döngüsünün çekim aşaması ile ilgili hiçbir bilinçli faaliyette bulunmayıp neden başvuru almadığını ya da ulaştığı adayların neden teklifleri reddettiğini anlamakta güçlük çektiğini iletiyor.

Siz de bu firmalardan olmayın. Çünkü dünyanın önde gelen firmalarının %78’i işveren markasını stratejik bir öncelik olarak görüyor.¹¹ Dünyanın, üzerinde el sıkışıp mutabık kaldığı bu ortak görüşü görmezlikten gelmemenizi salık veriyor ve bu alana mutlaka yatırım yapmanızı öneriyorum.

İşe Alım Aşaması

Çekim aşamasında plana uygun hareket ettiysek ektiğimiz onca fidan bu aşamada artık meyve vermeye başlamış olmalı. Bunun insan kaynaklarında karşılığı ne anlama geliyor? Açık pozisyonlarınız için bolca aday önerisi, pek çok aday başvurusu ve tabii ki danışman firmalara ihtiyaç duymadan işleyebileceğiniz zengin bir aday havuzu.

İşe alım, adaylarla somut bir pozisyon özelinde ilk kez temas kurulan oldukça önemli bir aşama. Bu aşamada temel olarak öne çıkan faaliyetler CV tarama (screening), ilk temas, ön mülakat, mülakat, aday raporu (candidate brief), referans kontrolü, üst yönetim görüşmesi ve tabii ki teklif / ret aşamasıdır.

Çok adımlı olması sebebiyle işe alım ekiplerini de adayları da sürece dahil olan kurum çalışanlarını da yıldırabilen, süreçteki pek çok aday ile ilgili detaylı raporlama yapmanın zaman zaman epey zorlayıcı olabildiği, farklı süreç adımları arasında aday geri dönüşlerinin zorluğu nedeniyle olumsuz bir aday deneyimi (candidate experience) yaratabilen bu süreç, boşuna İK içerisinde başlı başına bir uzmanlık alanı olmamıştır.

Yapılacaklar listesine bir de her bir işe alım uzmanından tutturması beklenen zaman, süre, bütçe ve kalite bazlı agresif hedefleri eklediğimizde oldukça zorlu bir rolden bahsetmekte olduğumuz sanırım gayet aşikardır.

Süreç içerisinde gerektiği takdirde kullanılabilecek kişilik envanteri, yabancı dil sınavı, vaka çalışması, değerlendirme merkezi gibi destekleyici araçlar da bulunmaktadır.

Aşama genelinde takip edilen en popüler İK metrikleriyse, sektör bağımsız olarak, pozisyon kapama süresi, ilk teklifte kabul oranı, işe alım kalitesi, işe alım maliyeti, süreçte geçen zaman vb. olarak öne çıkar.

CV Tarama

İşe alım ekiplerinin tek bir adayı işe almak için kaç özgeçmiş taradığını hiç düşündünüz mü? Araştırmalara göre¹² bir işe alım uzmanı bir pozisyonu doldurmak için 23 saatini özgeçmiş tarayarak geçiriyor. Çünkü ortalama 250 başvuru alan açık bir pozisyona gelen CV’lerin %75 ile %88’i aslında pozisyon için uygun değil.

CV tarama, işe alım ekipleri için ciddi operasyonel yük oluşturan ve dijitalleştirilmesi hatta ve hatta yapay zeka destekli bir platform aracılığıyla yürütülmesi gereken bir süreç. Ancak bu durumda hem iş gücü hem de çalışan motivasyonu için önemli kazançlar üretebilir.

İlk Temas

Bir firmanın çağrı merkezini aradığınızı düşünün. Konuştuğunuz müşteri temsilcisi size ismini söylemiş olsa dahi deneyiminizi bir başkasına anlatırken A firmasının çağrı merkezinden B Hanım ile görüştüm demezsiniz değil mi? Doğrudan A firması ile görüştüğünüzü söylersiniz. Çünkü marka kimliği güçlü bir şekilde çalışanın önüne geçmiştir. İşe alım aşamasında adayla kurduğumuz ilk temasta da bu durum aynen geçerlidir.

Dolayısıyla bu aşamayı önemli kılan en önemli özelliklerden bir tanesi marka kimliğimiz ve karakterimiz ile ilgili, temas ettiğimiz adaylarda bıraktığımız iz ve yarattığımız algıdır. İster yaygın olarak kullanılan LinkedIn Recruiter gibi bir uygulama üzerinden InMail gönderin isterseniz adayın iletişim bilgilerine sahip olup doğrudan e-posta atın ya da telefon edin. Yazılı veya sözlü ilk temasınızın profesyonelliği de özensizliği de adaya kurumunuzun iş yapış şekli ve kültürü adına kabul edilebilir davranış standartları ile ilgili ciddi ipuçları verecektir.

Ön Mülakat

Sadece işe alımcının katılımıyla (bire bir veya panel yöntemiyle) gerçekleştirilen, CV’nin sağlamasının ve kültür uyumu için ön değerlendirmesinin yapıldığı bu mülakat özellikle role veya kültüre uygun olmayan adayların sonraki aşamada mülakata dahil olacak kurum yöneticilerinin ve uzmanların zamanını etkin kullanmak adına son derece önemlidir.

Mülakat

İşte tüm işe alım sürecinin en kritik aşaması. Aday bu aşamada sadece İK ile değil, çalışacağı yönetici, üst yöneticisi ve ekip arkadaşları ile de tanışır. Dolayısıyla adayda gereksiz bir demotivasyon ya da tam tersine gerçekçi olmayan beklentiler oluşturmaması açısından şu noktalara dikkat edilmesi çok önemlidir: Adaya mülakat öncesi verilen bilgilendirme, mülakatlara katılan kurum çalışanlarının zaman yönetimi hassasiyetleri, adayla kurdukları iletişimgenel olarak kurum kültürünü adayın karşısında davranışlara yansıtmaları ve hatta kendi aralarındaki hal ve tavırları.  Yani sürecin uçtan uca İK yönlendirme ve yönetiminde geçmesi kritiktir.

Mülakat adımı sonrasında artık kurum çalışanları ile tanışmış, pozisyonla ilgili derinlemesine bilgi almış, mülakat esnasında sorulan soruları öğrenmiş ve kültür ile temas etmiş bir adayın yaşadığı olumlu ya da olumsuz herhangi bir durumu sosyal medyaya taşıyabileceği gerçeğini hiçbir zaman akıldan çıkarmamanız gerekir.

 

Destekleyici Araçlar

İşe alım süreci boyunca İK ekiplerinin adayı daha yakından tanıyabilmek için yararlanabileceği pek çok araç bulunuyor.

·        Kişilik Envanteri: Karakter özellikleri ile ilgili bilgi verir.

·        Yabancı Dil Sınavı: Yabancı dil seviyesinin tespiti için kullanılır.

·        Vaka Çalışması: Adayın kendi başına veya bir takımın parçası olarak nasıl çalıştığı ile ilgili ipuçları sunar.

·        Değerlendirme Merkezi: Adayın belirli bir role uygunluğunu iş simülasyonları üzerinde gösterdiği performansa göre değerlendirir ve adayla ilgili kurum yetkinliklerine göre potansiyeli hakkında ayrıntılı bir içgörü sunar.

Aday Raporu

Mülakat aşamasından çıkan ve gerekli görüldüğü takdirde çeşitli destekleyici araçlarla da detaylı bilgi toplanan, adayla ilgili oluşturulan genelde tek sayfalık yönetim bilgilendirme raporudur. Kısa liste adaylar için hazırlanır. Bu rapor işe alım talebini açan yöneticinin ve üst yöneticisinin adayla ilgili nihai kararı vermek üzere kullandıkları hatırlatıcı bir dokümandır.

Referans Kontrolü

Sektörde “ref check” olarak kısaltılan bu adımdan süreç içerisinde oldukça olumlu ilerleyen ve ihtimal dahilinde teklife giden bir adayın geçmiş işverenlerine ulaşarak adayla ilgili olumlu / olumsuz deneyimlerini dinlemek için faydalanılır. Adayla ilgili farklı sesleri duyabilmek ve güncel bilgilere ulaşmak bu adım için önemli bulduğumuz bir kriterdir. Dolayısıyla en güncel iş yerinden başlayarak geriye doğru 3 farklı referansa ulaşmayı hedeflemek sağlıklı veri toplamanızı sağlar.

Üst Yönetim Görüşmesi

Kurumun tepe yöneticisinin işbaşı yapacak her adayla şahsen tanışmak istemesi elbette ki son derece doğaldır. Kimya görüşmesi (chemistry check) olarak da adlandırılan bu adım genelde bir sohbet havası içerisinde geçen gayri resmi görüşmeler olarak yapılandırılsa da bu deneyimlerin aday üzerinde bıraktığı izlenim ve adaya yaşattığı duygular çoğu zaman oldukça yüksek olmaktadır.

Teklif / Ret Aşaması

Süreç her nasıl sonuçlanırsa sonuçlansın bu aşamaya ulaşan adaylar belirli bir süredir kurumla yolculuk halinde olan kişilerdir. Teklif almayacak olsalar dahi ileride açılabilecek farklı bir pozisyona doğrudan aday olabilme potansiyelleri sebebiyle de bu hedef kitleyle ilişkileri sıcak tutmak son derece önemlidir.

Dünyaca ünlü, Nobel ödüllü davranış bilimi uzmanı Daniel Kahneman’ın Peak – End Rule prensibini hatırlayın. Deneyimlerin en akılda kalan anları duyguların zirve yaptığı anlar ve deneyimin nasıl sonlandığıdır.¹³ Dolayısıyla bu süreci öyle bir noktalayın ki her nasıl sonuçlanırsa sonuçlansın adayınız sizinle ilgili olumlu konuşsun.

 

Çekim ve İşe Alım Aşamalarında Teşvik ve Ödüllendirme Araçlarının Kullanımı

İlk yazımda da bahsettiğim gibi çalışan yaşam döngüsünü oluşturan 6 aşamanın her birisi pek çok İK sürecine bir yolculuk haritası olarak ev sahipliği yapar. Ancak bu evreler ve elbette ki evrelerin içerisinde bulunan süreçlerin birbiriyle yaratabileceği sinerjiyi yakalamak için bütünsel bir bakış, iyi planlama, veri bazlı ölçümleme, takip ve pürüzsüz bir deneyim sunmak gerekir.

Çekim ve işe alım aşamalarında değindiğimiz temas noktalarında adaya yaşatmak istediğiniz duyguları ve aday deneyimini en baştan tespit ederek yola çıkar ve her bir adımda da bu plana uygun hareket ederseniz hayatın işe alım ekipleriniz için kolaylaşacağını düşünüyorum. Unutmayın deneyim empati, tasarım, uygulama ve geliştirme işidir. İyi bir aday deneyiminde sürprize de şansa da yer yoktur.

Eğer bu iki önemli aşamada rekabetten ayrışmak ve yaşattığınız aday deneyimi ile fark yaratarak akıllarda kalmak istiyorsanız süreçlerinize teşvik ve ödüllendirme araçlarını ekleyebilirsiniz.

Çalışan menfaatleri içerisinde teşvik ve ödüllendirme mekanizmalarının kullanımıyla ilgili sektörde gördüğüm en yaygın uygulama yemek kartı ve hediye kartı gibi araçlardan faydalanılması. Ancak bu araçların kullanımında İK ekiplerinin şaşırtıcı biçimde kanunen belirlenen limitleri baz almakla yetindiğini görüyorum.

Çalışana karın tokluğuna “iyi ki bu şirkette çalışıyorum” hissiyatını yaşatmak kolay değil. Özellikle farklı firmaların hep birlikte yer aldığı iş merkezlerinde kurum çalışanınızın günlük limiti yetmediği için diğer şirketlerde çalışan arkadaşlarının tercih ettiği bir restorana gidememesi kimsenin hoşuna gitmeyecek bir deneyim.

Anlık ödüllendirmede de benzer bir durum söz konusu. Liderlik ekibi tarafindan verilen odullerde de çalışanın kuruma değer katan bir başarısını anlık olarak ödüllendirmek için kullanılan hediye kartlarına sembolik bir miktar yüklenmesi, çalışanda “Karşılığı bu mu yani? Bozdurur bozdurur harcarım artık!” sorgulamasına dahi sebep olabiliyor.

Teşvik ve ödüllendirme konusunda önemli nokta bu İK süreçlerinin isimlerinde saklı. Bu süreçlerin çalışanı “teşvik etmek” ve “ödüllendirmek” için uygulandığını hatırlamak önemli. Adet yerini bulsun diye yapılan uygulamaların, amacına hizmet etmesi de sizi rekabetten ayrıştırması da çok güç.

Örneklerine nadir rastladığımız ancak yapıldığında büyük etki bırakan bu uygulamalar potansiyel bir işveren olarak sizi ve marka algınızı bambaşka bir seviyeye taşıyacaktır. Hemen bir iki örnek vererek konuyu somutlaştıralım.

 

·        Üniversite kariyer fuarlarında yapabileceğiniz çeşitli yarışmalarla ödül kazanan öğrencileri kurumunuzdaki üst yönetim ile kahvaltı, öğle yemeği gibi organizasyonlarda bir araya getirebilirsiniz.

·        Düzenleyeceğiniz hackathon, ideathon gibi etkinliklerde dereceye giren katılımcıları hediye kartı ile ödüllendirebilirsiniz.

·        Süreci olumsuz sonuçlanan adaylarınıza ulaşarak kendi seçecekleri bir STK adına bağış imkanı sağlayabilirsiniz

·        Adayların mülakatlar ve benzeri uygulamalar için kurumunuza fiziksel olarak gelip gitmesi gereken durumlarda yol ve yemek için jest bir bütçe verebilirsiniz.

·        Teklifi kabul eden adaylara sevdikleriyle birlikte gidebilecekleri bir kutlama yemeği için bütçe ayırabilirsiniz. Bu bütçeyi yemek kartına ekstra olarak yatırabilirsiniz.

·        Teklifi kabul eden adaylara hoş geldin paketleri içerisinde bir hediye kartı sunabilirsiniz.

Bunlar gibi iyi niyetli, yaratacağı etkiyle kıyaslandığında pahada hafif kalan çeşitli uygulamaların hayata geçirilmesi, insanların yaşamında önemli derecede fark yaratabiliyor. Bu çerçevede, teşvik ve ödüllendirme alanında yenilikçi çözümler sunarak insanlara daha iyi imkanlar sunmayı hedefleyen, benim de marka elçiliğini yaptığım Edenred gibi, iş ortaklarıyla iş birliği yapmak, hem çalışan memnuniyeti hem de şirket verimliliği açısından değerli bir adım olabilir.

 

Sonraki yazımızda ele alacağımız konuyu hatırlayalım:

3. yazı: Çalışan yaşam döngüsünde uyumlandırma ve geliştirme aşamaları.

Eğitim & gelişim, performans yönetimi, geri bildirim gibi özellikle genç nesillerin oldukça önemsediği konulara nasıl yaklaşmalıyız? Faydalı uygulamalar nelerdir? Bu aşamaların bağlılık, memnuniyet ve tavsiye oranı gibi önemli göstergelere etkileri nelerdir?

Sonraki yazıda görüşmek üzere!

Orçun İrfan

Edenred Türkiye Marka Elçisi
Türkiye Çalışan Deneyimi Topluluğu Kurucu Başkanı

 

Referanslar:

1. Great Resignation or Not, Money Won’t Fix All Your Talent Problems, Gartner, 2021​
2. Iacurci, Greg: 2022 was the ‘real year of the Great Resignation,’ says economist, CNBC, 2023
3. TED: The Economics Daily, U.S. Bureau of Labor Statistics, 2022
4. Edser, Nick: Record numbers not looking for work due to long-term illness, BBC, 2022
5. Shay, David: In Today's Labor Market, Employees Are In The Driver’s Seat—But Do   You Understand Their Needs?, Forbes, 2022 
6. Global Talent Shortage, Manpower, 2024
7. HR Top Priorities, Gartner, 2024
8. Mbuvi, Harrison: The Recruitment Funnel: A Comprehensive Guide, AIHR
9. What is an Employer Value Proposition?, Universum
10. Maurer, Roy: Survey Finds Half of Candidates Have Accepted A Job Offer Before Reneging, SHRM, 2023
11. Employer Branding Now Report, Universum, 2023
12. Neha, Naik: How Artificial Intelligence Benefits Recruiting, Forbes, 2023
13. Sutton, Jeremy: What Is the Peak–End Rule? How to Use It Smartly, PositivePsychology, 2019